Aproximadamente el 90% de las MiPyMes argentinas son empresas familiares (EF), que contribuyen con el 70 % del empleo privado de nuestro país. Sin embargo, estas unidades económicas que tan bien representan el espíritu emprendedor, tienen altísimas tasas de mortalidad: se estima que sólo 3 de cada 10 EF logra superar la primera generación (del fundador).
Si bien la intención de continuidad en generaciones futuras forma parte de la propia definición de EF según Miguel Gallo (1997), junto a la propiedad en manos de una familia y la gestión a cargo de uno o más familiares;  al mismo tiempo la sucesión se presenta como una de las “trampas” más difíciles de sortear por este tipo de empresas.
En relación a este aspecto crítico, que debe ser concebido y abordado como un “proceso” y no como un “suceso”, Lansberg identifica un conjunto de factores que atentan contra una sucesión planificada, ordenada y exitosa. Algunos se relacionan con la propia familia propietaria/gestora, y otros con el contexto de la empresa, pero lo cierto es que los que tienen mayor incidencia son los factores inherentes al fundador y al sucesor.
En relación al fundador, se pueden citar entre otros:

• Temor a la muerte, (habitualmente personalidades fuertes con convicción de controlar sus propios destinos).
• Renuncia a ceder el control y el poder, (costumbre y necesidad,  de ejercerlos durante muchos años).
• Pérdida de identidad, asociada al punto anterior e incertidumbre ante el retiro.
• Prejuicio contra el planeamiento, (derivado de su perfil ejecutivo orientado al hacer).
• Celos y rivalidades (muchas veces subconscientes), respecto al potencial sucesor que asumirá el control de “su” amada empresa.

 
En cuanto al sucesor, parte necesaria para asegurar la supervivencia de una EF, es menester que cumpla dos premisas sin ecua non: Aptitud (estar preparado) y Actitud (querer ocupar ese rol).
La preparación adecuada tiene que ver con la crianza, la formación académica, conocimientos, habilidades y experiencia previa que el sucesor debería poseer antes de hacerse cargo de la dirección de la EF.
Pero además de “poder”, el sucesor tiene que “querer”, puesto que su decisión no sólo determinará el futuro de la EF, sino que influirá de manera relevante en su propia vida. 
El deseo del/a sucesor/a de continuar en la EF o no, estará dado fundamentalmente por sus propias expectativas; pero también condicionado por la relación con su padre o fundadores y el entorno de la organización. La brecha generacional por la cual los hijos buscan demostrar- cambiar- arriesgar, mientras que los padres buscan estabilizar- conservar; la falta de delegación y autoridad; y factores psicológicos complejos de poder y rivalidad mutua, atentan contra el deseo y disposición de los hijos de continuar en la EF.
 
Sucesores Millenials
Entonces, si la formación del sucesor es tan importante como su deseo profundo de ser quien continúe la conducción de su propia EF,  no deberían desconocerse las características particulares de la generación de jóvenes que actualmente están llamados a ser los “sucesores”:  la Generación “Y” o millenials.
Se puede inferir que existen algunas características potencialmente positivas en esta generación en particular, que serían de gran valor para generar la necesaria revitalización estratégica que requiere toda EF en esta parte de su ciclo de vida. Puntualmente, se puede suponer razonablemente que sus preferencias por el trabajo en equipo, proactivo, dinámico y mediante la creación de redes, su preocupación por la generación de espacios laborales desafiantes y amenos, su creatividad y manejo de las nuevas tecnologías de información y comunicación; sumada a valores positivos y al respeto por la diversidad y la comunidad; constituyen cualidades necesarias y deseables para cualquier empresa.
No obstante, por otro lado es poco probable que estos jóvenes estén dispuestos a esperar y/o aceptar las condiciones en las que se da muchas veces la transición gerencial-generacional en este tipo de organizaciones.  Es dable suponer que estos jóvenes que priorizan la libertad, y cuya lealtad está condicionada a su realización personal, basada en un sano equilibrio entre su vida privada y su trabajo; no soportarán algunas particularidades que habitualmente poseen los procesos sucesorios en las EF.
Su preferencia por la inmediatez, los procesos ágiles, el reconocimiento de capacidades y el desarrollo profesional acorde a logros; son condiciones antecedentes que si se ignoran (sobre todo de parte del fundador o persona a ser sucedida) probablemente terminen desencadenando un final negativo para el proceso de transición generacional, al perder de manera prematura y quizás definitiva, a uno de sus dos pilares.
Es por esto, que todos los interesados en el desarrollo y supervivencia de estas importantes unidades económicas, deberán prestar atención hoy más que nunca, a la instancia de sucesión en las EF. Sobre todo en esta época, en la cual los particulares “millenials” están llamados a ser quienes las continúen y potencien.
   
Nota publicada anteriormente en 
http://www.cronista.com/pyme/El-sucesor-millennial-en-la-firma-familiar-20160811-0014.html