De un pequeño quiosco en Villa Urquiza hasta convertirse en uno de los mayores fabricantes y distribuidores de golosinas de la Argentina, Rubén López está cerca de cumplir cuarenta años en uno de los mercados más dulces y competitivos del consumo masivo.

A fines de los '80 comenzó como una distribuidora y hoy es uno de los principales fabricantes y mayoristas del país, con una facturación de $5000 millones anuales, más de 500 empleados y una cartera de marcas propias que incluye nombres emblemáticos de los quioscos como Vauquita, DRF, Billiken, Multimint, Mentitas Lacasa, Gongys, Gotitas de Amor y Bulldog.

1. Conocer a sus clientes

En 1982 Rubén López empezó a estudiar ingeniería en la UTN y para costearse la carrera su papá lo ayudó a ponerse un quiosco en Villa Urquiza. "Yo nací en Lomas del Mirador y me crié en San Justo. Mi papá era taxista y mi mamá, mucama. Cuando terminé la colimba me salió la oportunidad de alquilar un quiosco ventana, de esos de un metro de frente en Monroe y Triunvirato, y todos los días me iba de San Justo a Villa Urquiza. Cuando comencé lo hacía para tener unos pesos mientras estudiaba hasta que me di cuenta de que con el quiosco ganaba más plata que mi hermana, que se había recibido de arquitecta, y mi cuñado, que era ingeniero. Ahí largué la carrera y me puse con todo con el quiosco. Mi papá me quería matar hasta que un día me vio llegar con un Renault 12 0 km", cuenta al diario La Nación.

A partir del éxito del primer quiosco sumó un segundo en la salida del Mercado de Urquiza, donde hoy funciona una boca de Open 25. "En ese momento me vinieron a apretar los quiosqueros del barrio porque yo vendía más baratos los chicles Adams, que venían en cajita. Yo los compraba por bulto cerrado y los podía vender más barato, así que les propuse empezar a vendérselos a mis colegas. Ya era quiosquero y sabía cómo pensaban los clientes y tuve que aprender a ser mayorista", explica López.

El salto de quiosquero a mayorista fue acompañado por la creación de una nueva sociedad, bautizada La Dolce. "El nombre me lo sugirió mi concuñada por la película La Dolce Vita, de Fellini. Yo ni la conocía, pero me pareció que estaba bien. Después vi la película. Me gustó".

En La Dolce López se asoció con un amigo de la infancia, Marcos Beltrami, que hoy tiene el 15% de las acciones de la empresa. Otro 17% está en manos de su hijo Agustín López y el fundador conserva el 68% restante del paquete accionario.

En 2004, López también puso un pie en Georgalos como socio minoritario de la familia fundadora. La sociedad duró hasta 2018, cuando el dueño de La Doce le terminó vendiendo su participación accionaria a la familia creadora del Mantecol. Y los fondos que obtuvo con esta operación los canalizó a la compra de varias marcas y una fábrica de golosinas en el partido bonaerense de Las Heras que estaban en manos de Mondelez.

La Dolce hoy pelea con Potigian el liderazgo en la distribución mayorista de golosinas y López explica que uno de los secretos de la empresa es su aceitado sistema de distribución, que le permite llegar a los comercios de los barrios más humildes. "El 80% del consumo está del otro lado de la General Paz".

"Yo siempre les digo a los empresarios que se animen a salir del círculo en que se mueven, que cuando entrás al conurbano no te piden pasaporte. Mi gran facturación está en los barrios humildes y no son lugares fáciles de abastecer. Tengo más de 50 camiones que hacen el reparto y en todos los barrios donde voy tengo identificados los corralones de materiales. Si un vehículo se me queda enterrado en el barro en una calle de tierra, sé a qué corralón tengo que llamar para que me saquen el camión", explica López.

2. Cuidar a las marcas

Con casi cuarenta años en la industria, López conoce como pocos la trayectoria de las grandes marcas de los quioscos. Y por eso, cada vez que concreta una compra, una de sus mayores preocupaciones es cuidar la esencia del producto.

Un ejemplo es el de Vauquita. La marca nació en Trenque Lauquen como un proyecto de la familia Vidal. En los 90 los dueños originales le vendieron la empresa a la cadena de heladerías Massera, que se fue a la quiebra en 2001. Dos años después, La Dolce se hizo con la marca en una subasta judicial.

"A Vauquita la compré hace más de quince años en un remate, después que había estado desaparecida por un tiempo largo. Hasta ese momento, Vauquita era una marca monoproducto y nosotros fuimos haciendo una familia con alfajores, chocolates, pero cuidando siempre la receta original y los mismos ingredientes".

"Si el producto gustaba, ¿para qué lo iba a cambiar? Acá muchos prefieren ahorrar reemplazando una esencia de Firmenich (una multinacional que fabrica aromas y esencias) por un producto de China y eso se siente en la calidad del producto".

Algo parecido pasó con DRF, a la que adquirió a fines de 2018. La marca, creada hace más de cien años por Darío Rodríguez de la Fuente (de sus siglas salió el nombre), había cambiado de dueño varias veces, pasando por ser de Bonafide, el grupo chileno Costa y Molinos Río de la Plata hasta terminar en manos de la multinacional Mondelez, en un intercambio de activos. La operación incluyó las marcas de fideos Terrabusi y Canale, que quedaron para Molinos, mientras que DRF, Billiken y Gotitas de Amor junto con una planta en Las Heras pasaron a ser manejadas por Mondelez.

"La idea original de Mondelez era comprar DRF para desguazar la planta y quedarse con las marcas. Ahí estuvimos rápidos porque nos contactamos con ellos y les hicimos dar cuenta de que si no querían volver a tener problemas sindicales lo mejor que podían hacer era vendernos a nosotros que les asegurábamos mantener a todos los empleados. Cuando compré la marca lo que me decían en la fábrica era con un poco de resignación: 'cada vez que se muere un jubilado perdemos un cliente'. Por eso lo primero que intentamos es lograr que la marca se modernice sin perder su esencia. Y lo de mantener la esencia es literal. Uno de los errores de los anteriores dueños fue ahorrar en la esencia de anís en las pastillas, lo que es imperdonable", sostiene López, y explica que también es fundamental respetar el posicionamiento de precio de cada marca. "La otra clave con DRF fue respetar el posicionamiento de precio. DRF no puede costar igual que una Halls. Tiene que ser más barato, pero sin resignar calidad. ¿Cómo lo hicimos? Acá tenemos una estructura muy chica: no hay un equipo de gerentes, sino que todo lo manejamos mi hijo, mi sobrino y yo. Toda la estructura de una empresa se termina recargando en el precio final del producto", asegura.

3. Adaptarse a los cambios

Administrar un quiosco implica un proceso de adaptación constante. López explica que los quiosqueros son supervivientes, ya que en los últimos años tuvieron que aprender a seguir funcionando pese a que fueron perdiendo gran parte de sus ingresos.

"En 1985 vendí el primer quiosco que tenía y me acuerdo de que lo cobré con fichas de teléfono, que en ese momento era como el dólar porque era una moneda para ahorrar. En su momento, llegué a tener 100 bolsas de fichas de tres kilos cada una, pero ese negocio desapareció. El quiosquero siempre tiene que estar adaptándose porque en los últimos años vio cómo se iban perdiendo todas sus fuentes de ingreso: primero prohibieron la pirotecnia; después, la venta de medicamentos. Otro negocio que desapareció fue el de las pilas, porque hoy ya nadie las usa. Y ahora el cigarrillo casi no tiene margen de ganancia. Frente a esto no queda otra que rebuscárselas, y hoy el canal de los quioscos es cada vez más fuerte en alimentos y tocador: gran parte del negocio pasa por vender paquetes de yerba de medio kilo y pañales", explica López.

4. Crecer en las crisis

López tiene claro que el panorama que se avecina para su negocio es más que complicado. La golosina sufre como nadie las crisis, ya que es el primer producto que deja de comprar la gente cuando tiene que ajustar el bolsillo, pero también destaca que están a la cabeza de la reactivación cuando la situación económica empieza a mejorar.

"En 2001, cuando voló todo por el aire, nadie quería vender mercadería porque todo el mundo tenía miedo a no poder reponer y la mayoría de los distribuidores y mayoristas decidió cerrar. Yo levantaba el teléfono y lo llamaba al presidente de Adams y le decía: 'Mandame lo que tengas para vender'. Compraba porque sabía que se iba a vender. Ahora va a pasar algo parecido. Creo que vamos a ver una vuelta de las golosinas a diez centavos de dólar y un consumo bien de crisis con las mesas en las esquinas vendiendo mercadería. En este contexto, hay categorías del quiosco que van a tener muchos problemas, en especial en los productos más caros".

Para crecer en tiempos de crisis, López explica que los ahorros de costos no deben traducirse en una ruptura del contrato afectivo que une a las marcas con sus consumidores. "La clave es nunca matar al cliente. Las multinacionales viven achicando los productos y no hay algo que le moleste más a la gente que eso. Con las porciones individuales lo que buscan es que el chico se quede con ganas y además no comparta los caramelos o las galletitas con un amigo, lo cual para mí es un error. Cuando un chico puede compartir lo que está haciendo es crear un futuro cliente".

López además asegura que con las grandes crisis económicas aparecen las mejores oportunidades comerciales y que esta recesión no será la excepción. "Lamentablemente, van a quedar muchas empresas en camino y ya estoy mirando algunas. A diferencia de las grandes compañías multinacionales que compran para eliminar a la competencia, yo busco marcas para hacerlas crecer", explica.

5. Aprender a recuperarse

Cuatro días antes de la implementación de la cuarentena, Rubén López sufrió un golpe tan duro para su negocio como la pandemia. Un incendio destruyó el 90% de su principal fábrica en el municipio de Malvinas Argentinas. La planta pertenecía originalmente al grupo español Lacasa, que en 2010 había decidido retirarse del país y poner en ventas todos sus activos, incluyendo las fábricas y la marca Mentitas.

"Cuando compramos la empresa, en Malvinas Argentinas solo trabajaban 27 empleados y mi hijo Agustín la llevó a tener 170 trabajadores y sumamos nuevas líneas de producción de caramelos y malvaviscos. Pero el incendio nos mató. La fábrica no estaba asegurada y perdimos más de 10 millones de dólares entre las instalaciones, los equipos, los insumos y la mercadería terminada, pero igual nos vamos a levantar".

El empresario no oculta sus críticas a los bancos y destaca que toda la reconstrucción de la fábrica se está haciendo con fondos propios. "Por más que anuncien créditos al 24%, para darte un préstamo los bancos te piden los cheques de terceros, que son los que yo guardo para el pago a mis proveedores.Si le tengo que dar los cheques más que un préstamo es un descuento de cheques, pero bueno, no me quejo. Vamos a salir esta".

Fuente: La Nación